Archívum: Saját elképzelések mentén

Mikor született az elhatározás, hogy saját vállalkozásba kezd, és milyen célokat tűzött ki maga elé az induláskor?

1990-ben, 25 évesen határoztam el, hogy önálló vállalkozásba kezdek a saját elképzeléseim mentén. Nem voltak sem konkrét pénzügyi terveim, sem előre kitűzött elvárásaim, csupán annyi, hogy úgy dolgozzak, ahogy én szeretnék és elérjem azokat az eredményeket, amelyeket a munkám alapján kiérdemlek. Addig alkalmazottként – már a közgazdasági tanulmányaim utolsó éveiben is, mint egyetemi gyakornok – dolgoztam egy fuvarozó cégnél, és csak arra volt rálátásom, ami a feladatkörömbe tartozott, így az alapításkor nem rendelkeztem mindazzal az ismerettel, ami a cégvezetéshez szükséges – akár a banki kapcsolatokat, akár a pénzügyi, adminisztrációs, emberi erőforrásgazdálkodási stb. területeket tekintve – pedig egy saját vállalkozás esetében a vezető mindenért felelősséggel tartozik. Így tehát az átfogó managementhez szükséges tudás hiánya kihívást jelentett számomra, de ezzel nem voltam tisztában az alapításkor, mert a legelső perctől fogva a munka kötötte le minden időmet. És ezt szó szerint kell érteni, mert napi 20 órát dolgoztam, az akkori kis irodámban aludtam, hiszen arra sem volt időm, hogy hazamenjek éjszakára. Még zuhanyozásra is csak hetente kétszer jutott idő, és ez így zajlott az első 3 hónapban. De nagyon szerencsésnek éreztem magam, hogy egy olyan üzleti szektorban indultam el saját vállalkozással, ahol sok a tennivaló, nagy lehetőségekkel. A korábbi vállalatnál, ahol dolgoztam, egészen más volt az ügyfélkezelési gyakorlat, mint amit én elvárnék, ha megbízó lennék. Én az első perctől fogva kölcsönös bizalmi alapra építettem fel a vállalatot, ami akkoriban kulcsfontosságú volt a fuvarozásban: a szavamat adtam arra, hogy a rám bízott szállítmányt célba juttatom, és ezt 100%-ban biztosítanom kellett. A korábbi cégnél erre nem volt ráhatásom, ezért is döntöttem úgy, hogy a saját irányelveim szerint építem fel a vállalkozásomat.

Miért látta fontosnak a saját flotta kialakítását?

Az alapításkor nem volt cél, hogy saját flottát üzemeltessek, de az akkori piaci körülmények nem hagytak számomra más opciót. Ugyanis kezdetben, klasszikus szállítmányozási tevékenységet folytató vállalkozásként a fuvarozói szolgáltatást külső partnerektől vettem igénybe, de az általuk közölt információról nem minden esetben tudtuk, hogy annak mennyi az igazságtartalma, illetve azt nem is tudtuk ellenőrizni, és sajnos a fuvarozói szolgáltatás számos esetben nem az elvártak szerint zajlott. Számunkra fontos volt, hogy az ügyfeleknek mindig az igazat mondjuk, hiszen a mi szakmánkban az ügyfélbizalom megszerzése a húzóerő, és ha valótlan adatokat közlünk a megbízókkal, az az egész vállalkozást veszélybe sodorja. Ez vezetett oda, hogy elkezdtem kialakítani a saját gépjárműflottámat, illetve kölcsönös bizalomra alapozott üzleti kapcsolatokat építettem ki a megbízói körben, így sokkal látványosabban és gyorsabban tudtunk fejlődni, mint a versenytársaink. Először 8 kamiont vásároltunk 1994-ben, és ehhez még banki forrást is tudtunk szerezni, ami egy induló vállalkozás esetében nem volt könnyű. 1994-ben volt egyébként az egyik legmélyebb gazdasági válság Törökországban, és mindenki az 50%-os kamatlábbal meghirdetett állami kötvényekbe fektetett, mi azonban ezzel ellentétben az első nagy beruházásunk mellett tettük le a voksunkat, mert engem soha nem érdekelt olyan profit megszerzése, ami nem a vállalat működéséből származik. A 8 kamion mellett 20 trailert is beszereztünk a Ro-Ro szállításokhoz, ami már akkor is az EKOL egyik alapszolgáltatása volt, és ettől kezdődően évente bővítettük a flottánkat.

És hogyan bővült a csapat?

Az első alkalmazottat az indulás utáni 3. hónapban vettem magam mellé, mivel addig várnom kellett arra, hogy lássam, az új vállalkozás sikeresen meg tud-e kapaszkodni a szállítmányozói szektor „ingoványos talajában”. Aztán a vállalat működtetéséhez szükséges kompetenciákkal rendelkező kollégákat integráltunk a szervezetbe – például könyvelés, egyéb adminisztratív területek ellátására –, így én a saját üzleti szegmensemre, az alaptevékenységre, az értékesítésre és az üzletfejlesztésre, illetve a projektmenedzsmentre, valamint az IT-háttér fejlesztésére tudtam koncentrálni. Ez utóbbi számomra mindig is fontos volt, mert az új technológiákba már az elején invesztáltam, és már az alapítás utáni 3. hónapban megvettem az első számítógépet. Ezt azonban nemcsak arra használtuk, hogy kiállítsuk a számlákat és a szállítóleveleket – ahogy azt akkoriban csak a nagy szállítmányozó cégek engedhették meg maguknak –, hanem saját fejlesztéssel az informatikát alkalmaztuk a vállalat irányításához is, így már a korai szakaszban standardizálni tudtuk a folyamatainkat. Én határoztam meg az irányvonalakat és a keretrendszert a működéshez, az egyes területek irányítását pedig kompetens kollégákra bíztam. A hatékonyság növelésében az akkori eszközök, a fax és a számítógép használata sokat segített, így nagyon eredményesen tudtunk dolgozni és fejlődni a török piacon. Az évek során pedig felépítettük saját IT-fejlesztő részlegünket, és ma már több száz fő dolgozik ezen a területen a vállalatcsoporton belül. Mindezek lehetővé tették, hogy az EKOL a versenytársaknál sokkal gyorsabban tudott fejlődni az első pillanattól kezdve.

Mi jelentette a legnagyobb kihívást az első években?

A pénzügyi és a menedzsment területén jelentkező nehézségek minden cégnél jellemzőek voltak, de számunkra az egyik legfőbb akadályt a növekedésben az jelentette, hogy török vállalat lévén Európában nem tudtunk zökkenőmentesen dolgozni. Számos korlátozó tényező nehezítette a tevékenységünk kiterjesztését az európai utakon, például külön engedélyeket és vízumot kellett kérni az áruszállításhoz. A másik korlátozó tényezőként említeném a szállítmányozási szektor szereplőinek nem igazán pozitív megítélését banki körökben, ami ugyan nemcsak a török piacra volt jellemző, de Törökországban ennek negatív hatása hatványozottan jelentkezett. Hiába volt egy jó projektünk, ahhoz, hogy finanszírozási forrást szerezzünk, keményen meg kellett küzdenünk. Emellett 2000 előtt nagyon nehéz volt megfelelően képzett szakembereket találni egy szállítmányozásban érdekelt cég számára. Mi 2002-ben vettük fel az első mérnöki szaktudással rendelkező kollégát, és akkor is csak igen kevesen jelentkeztek az álláshirdetésre, mert a fuvarozói szakma akkoriban egyet jelentett a nem túl intelligens, apró, sötét irodában működő vállalkozó imázsával. Nekünk az volt az előnyünk, hogy teljesen új alapokról indítva egy perspektívát nyújtó munkakörnyezetet tudtunk biztosítani, így fokozatosan tudtuk bővíteni csapatunkat képzett szakemberekkel, mérnökökkel. A matematikai, pszichológiai, szociológiai ismeretek – hogy csak néhányat említsek – mind integráns részét képezik a munkánknak, ezért minden szinten megfelelő kompetenciával rendelkező munkatársakat kellett alkalmaznunk. Ma már sokkal könnyebb dolgunk van, mert a logisztikai szakma fontossága és megítélése sokat fejlődött, és egyre többen keresik az elhelyezkedési lehetőséget ebben a szegmensben.

Hogyan látja ma a logisztikai szakmát?

Úgy látom, ma már a termékek előállítása sokkal könnyebb, mint 30 évvel ezelőtt, hiszen fizikálisan nem feltétlenül kell egy helyre összpontosítani a gyártást és az ehhez szükséges technológiai szaktudást és a menedzsmentet. A folyamattervezés és a gyors, pontos, kompetitív supply chain az a két kulcselem, amely a mai felgyorsult világban – ahol a termékéletciklusok egyre rövidebbek – a piacon versenyelőnyt jelent. Ezért úgy vélem, a logisztika a gazdaság húzóereje és egyben a legnehezebb eleme. Folyamatosan alkalmazkodni kell a változásokhoz, ami állandó kihívást jelent. Azonban ennek jelentősége ügyféloldalról még mindig nem a megfelelő helyen kezelt. Termékmarketingre a gyártók sokkal nagyobb összegeket hajlandóak áldozni, mint az értéket teremtő logisztikára. Emellett a logisztikai iparágban nincs megfelelő, mindenki számára irányt mutató standardizálás, így egy egyszemélyes vállalkozást működtető sofőr is megjelenhet versenytársként a piacon. Ez azt jelenti, hogy egy árajánlat elbírálása a megbízóknál nem azonos alapokra fektetett. Azonban amikor a teljesítésre kerül sor, a minőség, a technológiai kompetencia és a szaktudás csak azoknál a nagy logisztikai szolgáltató cégeknél elérhető, amelyek megfelelő háttérrel rendelkeznek a beruházásokhoz, hogy az állandóan változó folyamatokhoz alkalmazkodni tudjanak. Például az e-commerce térnyerésével az egész ellátási lánc forradalmi átalakuláson megy keresztül, ami még gyorsabb adaptációra kényszerít minden piaci szereplőt. És ezt ma már csak a mesterséges intelligencia, illetve az ehhez hasonló technológiák alkalmazásával lehet elérni, ami jelentős befektetést igényel. Azonban az az árrés, amit jelenleg a logisztikai szektorban realizálni lehet, a legtöbb piaci szereplő számára nem teszi lehetővé, hogy nagyobb költségvetési keretet különítsenek el ezekre a fejlesztésekre. A logisztika nem az értékteremtő képessége szerint árazott, így nagyon nehéz az új technológiákat alkalmazva magas szintű szolgáltatásokat nyújtani, pedig például az e-commerce kiszolgálása egyre összetettebb logisztikai menedzsmentet igényel. Ma már online akár 1 palack vizet is megrendelhetünk és az egy napon belül kiszállításra kerül. Azonban ezt racionálisan átgondolva, a világ energiatartalékainak figyelembevételével és a klímavédelem szempontjából optimális beszerzési források előtérbe helyezésével pozitív változásokat lehetne elérni a logisztikában. Úgy tudom, Európában a közutakon megtett összkilométer 40%-át a kamionok üresen vagy nem teljes kihasználtsággal teszik meg. Megfelelő és átfogó tervezéssel nem lenne szükség arra, hogy az árukat többször át kelljen rakodni az előállítási helytől a fogyasztási helyhez vezető út során.

Az e-commerce logisztikai kiszolgálására hogyan készült fel az EKOL?  

Létrehoztunk egy új céget, specifikusan az e-commerce kiszolgálására. Isztanbulban és több török nagyvárosban az Amazon exkluzív logisztikai partnere vagyunk, de természetesen számos ügyfél számára nyújtunk szolgáltatást az online kereskedelem kiszolgálásához. Azonban az ebből az üzletágból származó bevétel még nem teszi lehetővé, hogy profitot realizáljunk, miközben a megfelelő supply chain folyamatok kialakítása a jövőbeni piaci fejlődés záloga az ügyfelek számára. Remélem ezt hamarosan minden piaci szereplő a helyén kezeli majd.  

Térjünk át az intermodális szállításra, amely az EKOL cégcsoport portfóliójának egyik alappillére. Miért döntött e tevékenység folyamatos erősítése mellett?

A sofőrhiány és az engedélyekhez kötött európai működés okán 2003-ban elhatároztuk egy német partnerrel, hogy Törökország és Németország között a balkáni régión keresztül létre hozunk egy szállítási útvonalat úgy, hogy minimálisra csökkentjük a szükséges sofőrállományt és a kamionok számát. Ehhez a projekthez akkor 100 darab megatrailert szereztünk be speciális alvázzal, azonban a közös piacfelmérés azt mutatta, hogy az átfutási idő és a biztonság az a két tényező, ami miatt nem tudunk megbízható szolgáltatást garantálni, ezért ezt az együttműködést el sem kezdtük. De nem adtuk fel azt a tervet, hogy hatékony megoldást keressünk a Németországba irányuló szállításokhoz. 2008-ban kidolgoztunk Trieszt és Németország között egy Ro-Ro szállítási módozatot, amelyhez a 2003-ban beszerzett trailereket tudtuk használni. 2008 októberében Mannheimbe indítottuk az első szállítást, a sikeres tesztet követően pedig heti egy járatot üzemeltettünk, majd egyre sűrűbb menetrenddel szolgáltuk ki ügyfeleink igényeit, addig amíg már naponta több járatot is indítottunk. Ezután kiterjesztettük a szolgáltatást Köln és Karlsruhe területére. Egy nagyon hatékony szállítási láncot alakítottunk ki, és ezzel a karbonlábnyom mérséklését is elértük, ami egyébként ügyfeleink kifejezett elvárása volt. A Ro-Ro szerviz üzemeltetéséhez kezdetben a hajóstársaságok szabad kapacitásait vettük igénybe, de idővel a növekvő volumeneket már nem tudtuk így lekövetni, ezért ezeknek a társaságoknak a paletta széles konténerek alkalmazását javasoltuk, amelyek egymásra rakodhatók a hajók rakterében, de ez a terv nem került kivitelezésre az eltérő üzleti érdekek miatt. Ezért egy saját flotta üzemeltetését kezdtük el 2013 január 12-én 3 bérelt hajóval, és az akkori 1000 pótkocsis eszközállományunkkal. Később a hajóinkon a kapacitás egy részét harmadik fél számára is értékesítettük, így 2014-re már 95%-os volt a raktérkihasználtság.

Négy évvel ezelőtt a Trieszti kikötőben is érdekeltséget szerzett az EKOL. Miért?

2016-ban 65%-os részesedést szereztünk a trieszti kikötőt működtető Europe Multipurpose Terminals cégben. Ez azért volt lényeges az EKOL további fejlődése szempontjából, mert saját ellenőrzés alatt sokkal szinkronizáltabb szolgáltatást tudunk biztosítani ügyfeleink számára a kikötőben, mintha egy harmadik fél által felállított feltételrendszerhez kellene igazodnunk, és ez stratégiai fontosságú a cégcsoport számára. Trailerek, vonatok, Ro-Ro hajók és kikötő – ezek a fizikai feltételek teszik lehetővé azt, hogy magas minőségű szolgáltatást nyújtsunk minden területen.

Jelenleg mekkora flottával rendelkezik a cég?

Mintegy 5000 szállítóeszköz képezi az állományunkat – speciális alvázzal szerelt trailerek, paletta széles konténerek –, és ebből közel 2000 darabos a kamionpark. Ebben az évben újabb 1000 trailer beszerzését tervezzük, azonban a sofőrök és a kamionok üzemeltetését egyre nagyobb arányban minősített, megbízható alvállalkozókra bízzuk, akiknek egész évben munkát adunk, így mi az ügyfeleink supply chain folyamataira tudunk koncentrálni.

Az EKOL ma már 13 országban van jelen. Az európai terjeszkedés mikor indult?

Németországban, már 1995-ben létrehoztunk egy operációs központot, ahová begyűjtöttük a szállítandó árukat és a vámkezelést is mi végeztük. Azonban a logisztikai szolgáltatói piacon a koncentráció – főként felvásárlások révén – megnehezítette egy stabil partnerhálózat kialakítását, ezért az utóbbi 8 évben saját vállalatokkal jelentünk meg azokban az országokban, ahol nem kizárólagos partnerrel dolgozunk.  

Mi indokolta a saját vállalat alapítását Magyarországon?

Valójában nem volt tervben a magyar leányvállalat alapítása 2013-ban, mert akkoriban Lengyelországra koncentráltunk. Azonban kaptam egy megkeresést Kovács Ákostól – aki a mai napig is az EKOL Logistics Kft. ügyvezetője –, hogy közösen indítsuk el a céget Magyarországon. Ákosban szinte saját magamat láttam, aki kész minden energiáját az üzlet fejlesztésébe fektetni azzal a motivációval és elkötelezettséggel, amellyel sikerre lehet vinni egy ilyen vállalkozást. Azt mindenképpen kiemelném, hogy Magyarország az egyetlen, ahol az EKOL minden tevékenységével jelen van: közúti fuvarozás, intermodális megoldások, vámügyintézés, szerződéses logisztika, raktárlogisztika, disztribúció, projekmenedzsment, légi és tengeri szállítmányozás, valamint túlméretes áruk kezelése és szállítása. Az EKOL Logistics Kft. jelenleg a magyar piacon az első 10 legjelentősebb logisztikai szolgáltató között szerepel, és ezt viszonylag rövid idő, csupán 6 év alatt sikerült elérni. Az ország elhelyezkedése révén pedig még számos fejlődési lehetőséget látunk, ezért a magyar leányvállalat a jövőben a kelet-nyugati áruáramlásban kiemelt hub-ként működik majd. Azt is megemlíteném, hogy Magyarországon az „Egy övezet egy út” kínai kezdeményezésben az EKOL Logistics Kft. volt az első, amely Kínából Budapestre közvetlen járatot indított, és a magyar leányvállalat egyébként is fontos szerepelt tölt be a cégcsoportunk kínai kapcsolatainak fejlesztésében. Emellett természetesen számos más üzleti lehetőséget veszünk nagyító alá Magyarország vonatkozásában.

Jaubert Szilvia

Fotók: EKOL

Supply Chain Monitor
2020. április