Archívum: Tanulmány

Napjainkban a globalizáció és a vállalatok jelentős mértékű együttműködésének hatására a verseny egyre inkább világméretűvé válik, a vállalatok versenystratégiái túlnyúlnak az országhatárokon belüli piac adta lehetőségeken, és kiterjesztik termelési folyamataikat, stratégiájukat, kapcsolati rendszereiket az egész világra. A 21. században, az egyre inkább fokozódó piaci verseny, a globalizáció, valamint a hálózatokká fonódott kapcsolatrendszerek miatt napjainkra nélkülözhetetlenné vált a vállalatok egyedileg is megfogalmazott jövőorientáltsága, az előrelátó, távlatos stratégiaalkotás (Filep-Karmazin, 2016). Napjainkban a vállalatok új kihívásokkal találták szembe magukat – mindezt alapul véve kijelenthetjük, hogy azok a vállalatok tudnak fennmaradni és az élmezőnyhöz tartozni, amelyek nem sajnálják a befektetést a folyamatos fejlődésre, fejlesztésre (Karmazin, 2016).

Az ellátásilánc-kontrolling értelmezése

Az ellátásilánc-menedzsment és az ellátásilánckontrolling is viszonylag fiatal tudományterületek közé sorolhatók, ezért még számos kutatási igény jelentkezik ezen a területen, amely ugyanúgy érvényes az elméleti rész megalapozására, ahogyan annak szervezeti, vállalati szintű alkalmazására és tervezésre egyaránt (Stefan, 2010). Az ellátási lánc feladata az anyagok hatékony és eredményes eljuttatása a beszállítóktól a végső felhasználókig (Bititci, Martinez, Albores, Parung, 2004) egy szervezetek közötti integrált, információs, értékelési, jutalmazási rendszer mentén, amelyben kockázat, tapasztalat és közös cél megosztása biztosítja az összehangolt működést (Mellat-Parast, Spillan, 2014). Az ellátásilánc- kontrolling közvetlen és elsődleges célja az ellátási láncban résztvevők számára a megfelelő információ-szolgáltatás, valamint a tervezési és ellenőrzési rendszer koordinációja.

Emellett az ellátásilánc-kontrolling fő feladata abban áll, hogy a teljesítményt meghatározza és mérje, valamint azt az információs bázisban tárolja, hogy a döntést hozók munkájuk során támaszkodhassanak arra (Stefan, 2010).

Az ellátási lánc akkor biztosíthatja a legnagyobb értékteremtést és versenyelőnyt, ha sikerül a tudást, a készségeket és a képességeket összehangolni egy közös cél érdekében olyan mechanizmusok révén, amelyek a hatékonyságot és eredményességet szolgálják – szűkebb értelemben a vevők, tágabb értelemben a közösség (pl. környezeti teljesítmény) érdekében (Katits, 2016). Ez előző gondolatmenet szolgálja az ellátásilánc-kontrolling alapját. Az ellátásilánc-kontrolling elsődleges célja a menedzsment döntéshozó képességének támogatása. Napjainkban mind az elméleti, mind pedig a gyakorlati szakemberek ugyan azon a véleményen vannak, vagyis: a modern vállalatvezetés egyik elengedhetetlen eszköze a kontrolling. A vállalatvezetők nap, mint nap a vállalat jövőjére jelentős hatást gyakorló döntésekkel találják szembe magukat. A megfelelő döntések meghozatalához időben rendelkezésre álló, jól értelmezhető, transzparens, a valóságnak megfelelő adatokra van szükségük a szakembereknek. Az információ értékké, jól használva pedig hatalommá vált a mai világban. Minden szervezetben, a kisvállalkozásoktól kezdve a multinacionális cégekig, elsődleges fontosságú az információ gyors és pontos kezelése. A nagy mennyiségű, gyakran változó adathalmazokkal gazdálkodni kell a világunkat behálózó információdömpingben, hogy a bennük rejlő érték haszonná váljon (Csapó et al., 2013). Mindez tovább fokozódik, amennyiben több vállalat együttműködéséről van szó. Az ELK eszköztára azonban olyan rugalmas és széleskörű adatbázisra épül, amely az alapinformációkat a költségszámításból, a termékkalkulációból, az eredményszámításból stb. szerzi be, és emellett piaci és stratégiai információkkal egészül ki (Horváth&Partners, 2015).

Az ellátásilánc-kontrolling fogalmának meghatározása alapvetően az ellátásilánc-menedzsment és a kontrolling szakterületein nyugszik. Alapvető nehézség annak a kérdésnek a tisztázása, hogy az ELK átveheti-e, illetve milyen mértékben tudja átvenni a klasszikus kontrolling eszközeit. Míg a klasszikus kontrolling egy vállalat ellenőrzésére fókuszál, az ELK esetében a vizsgálat tárgya kiterjed a vállalatokat átfogó tevékenységek logisztikai folyamataira is. Mindezeket figyelembe véve azonban megállapítható, hogy elsősorban a pénzügyi kontrolling szemlélet jelenthet kiindulópontot, hiszen ezen terület elsődlegesen a vállalat stratégiai céljainak és szervezetének megfelelő pénzügyi tervezési, operatív irányítási, ellenőrzési és információellátási tevékenységek összességét jelenti (Tóth-Kozma, 2016).

Westhaus (2007) szerint az ellátásilánc-kontrolling egy vezetést támogató rendszerként értelmezhető, melynek legfontosabb feladata az együttműködő partnerek közti folyamatos és gördülékeny információáramlás biztosítása, mely garantálja az ellátási lánc optimális működésének keretfeltételeit. Stölzle (2002) szerint az integráció képviseli a legfontosabb szerepet az ellátásilánc-kontrollingban. A szerző az integráció alatt a telephelyek, a készletezés, a szállítás, az információközvetítés, a beszerzés és az árképzés összefonódását értette. Stölzle szerint e hat kategória együttes alkalmazásával biztosítható a vevői igények maximális kielégítése. Stölzle az ELK keretein belül két fontos területet különít el. Egyrészt egy stratégia szintet, amely az integrációs döntésekkel és a koncepcionális elemzési rendszer kialakításával foglalkozik. A stratégia szint mellett említést tesz egy operatív szintről is, ami a nyilvános kulcsú infrastruktúrának irányítására összpontosít (Stölzle, 2002; Allée, 2005).

Az ellátásilánc-kontrolling, az ellátási láncon belüli, vezetést támogató kontrolling kifejeződése, ami a tervezés, terv-tény eltéréselemzés, döntés-előkészítés, információkezelés és -nyújtás mellett többek közt feltárja a költségek keletkezésének okait és helyeit, megkeresi a szűk keresztmetszeteket a folyamatok kapcsolódási pontjain, valamint vizsgálja az emberi erőforrás hatékonyságát is (Tóth-Kozma, 2016). Andreas Otto (2002) úgy fogalmaz, hogy „[…] az ellátásilánc-menedzsment és azon belül a tudatos kontrolling-rendszer növeli a profitot”. Véleménye szerint az egyik legfontosabb kérdés annak megválaszolása, hogy milyen értékteremtési potenciálok szabadulnak fel az ellátásilánc- menedzsment és az ellátásilánc-kontrolling alkalmazásával, valamint azok milyen hatást képesek együttesen elérni. A. Otto az értékteremtésre helyezi a hangsúlyt. Felfogásában különböző értékteremtési kategóriák (klaszterek) léteznek, úgymint:

• A hálózatban működő vállalatok olyan formában történő irányítása, hogy a maximális értékteremtés biztosítható legyen;
• Az ellátásilánc-hálózat stratégiája minden résztvevő számára egyértelmű, pontosan definiált legyen;
• Az ellátásilánc-hálózat többletértéke transzparens legyen és
• Az ellátásilánc-menedzsment révén generált többletérték, a hálózatban részt vevő vállalatok között a folyamatokban résztvevő „munkamennyiség” alapján kerüljön felosztásra.

Az ellátásilánc-kontrolling eszközrendszere

Az ellátásilánc-kontrolling működésének egyik legfontosabb feltételét a pénzügyi tervek jelentik, hiszen az ELK egyik alapvető feladatát a stratégiai célkitűzésekkel összhangban levő pénzügyi tervek elkészítése, azok megvalósításának és aktualizálásának biztosítása, valamint a vállalkozás pénzügyi teljesítményeinek értékelése és ellenőrzése jelentik. Az ellátásilánc-kontrolling szem előtt tartja, hogy a gazdálkodó egységek, valamint a teljes hálózat működésére a vállalkozás belső tényezőin kívül a gazdasági környezet is jelentős hatást gyakorol, éppen emiatt tekinti kiemelt fontosságúnak a gazdasági környezetben bekövetkezett változásokra való gyors reagálás lehetőségének megteremtését. Fontosnak tartjuk hangsúlyozni, hogy e területen mutatkozik igazán szinergia a kontrolling és a vállalati, valamint hálózati szintű stratégia között. Az ellátási lánc egészére vonatkozó stratégia elsődleges célja az értékteremtő rendszer fizikai struktúrájának kialakítása, szabályainak és normáinak megteremtése, valamint az összvállalati célok kialakítása (Demeter, 2014). A jól működő stratégia kialakításához elengedhetetlen az üzletmenetre hatást gyakorló fő tényezők azonosítása, feltárása, és azok folyamatos elemzése. Nem hagyhatjuk figyelmen kívül a hálózaton belüli erőforrások és képességek (=humán tőke) folyamatos elemzését sem (Fenyvesi et all., 2015). Végül megjegyezzük, hogy a belső és külső hatások együttese adják a stratégia szintű döntések keretfeltételeit, amelyeket az ellátási lánc kontrolling folyamatosan nyomon követi. További közös pont a stratégia és a kontrolling között a proaktív gondolkodásmód, ami annyit jelent, hogy a kontrolling által nyújtott elemzések által ne csak a legjobban alkalmazkodjunk a környezeti változásokhoz, hanem menjünk is azok elé, és cselekedjünk időben. Mindez azonban csak a stratégia és a kontrolling együttműködése révén valósítható meg.

Ezzel szoros összefüggésben áll az ellátási lánc eredmény-/nyereségtermelésének, valamint hatékonyságának folyamatos mérése is. Elsősorban ezen feladatot a számviteli adatokra – mérleg, eredmény-kimutatás, cash-flow kimutatás – támaszkodva hajtják végre. Fontos megjegyezni azonban, hogy a vállalkozások üzletmenetének hagyományosnak tekinthető mutatószámrendszer alapján történő értelmezése hibás elemzésekhez vezethetnek, mivel ezek elsődlegesen a múltbeli adatok (egydimenziós megközelítés) alapján próbálnak következtetéseket levonni, elhanyagolva az úgynevezett „puha” befolyásoló tényezőket.

Az 1. ábra pedig összefoglalóan azon további eszközöket mutatja be, amelyek szorosan kapcsolódnak az ellátásilánc-kontrollinghoz (1. ábra).

1. ábra: Az ellátásilánckontrolling eszköztára Forrás: Vorgehen und Werkzeuge des Supply Chain Controlling, Erstellt am: 26.02.2015 | Stand des Wissens: 21.03.2016

1. Az SCOR (Supply-chain operations reference-model) egy olyan folyamat referencia modell, mely lehetővé teszi az ellátásilánc-menedzsment valós és standard diagnosztikai elemzését. A modell legfontosabb tulajdonsága abban áll, hogy általa lehetővé válik az alkalmazott módszerek és eszköztárak megosztása és integrált alkalmazása az ellátási láncot alkotó résztvevők között. Mindez tehát azt jelenti, hogy átfogó képet képes nyújtani a „beszállító beszállítójától” egészen a „fogyasztó fogyasztójáig”.
2. Az ellátásilánc-kontrolling egyik további eszközéül szolgálhat a partnerkapcsolati rendszer folyamatos értékelése, ami tulajdonképpen nem más, mint a partnerkapcsolati bizalom folyamatos elemzése. A bizalmon alapuló információáramlás lehetőséget biztosít a megfelelő válaszokra a környezet, a termelés, az értékesítés, vagy az egyes stratégiák területén bekövetkező változások alapján. Azonban nem csak egyszerű reakciót biztosít, sokkal inkább a partnerek közti gyors alkalmazkodást jelenti, vagyis időmegtakarítás érhető el, ami egyben versenyelőnyt biztosít (a Time-to-Market, vagyis a piacra jutási időigényt rövidíti le). Mindemellett elérhető az ellátási láncon belüli folyamatok lerövidítése is, ami szintén időmegtakarítással jár együtt, de így a költséghatékonyság is fokozható. A partnerkapcsolati rendszer alapvetően három tényezőt foglal magában: az opportunizmuson alapuló konfliktushelyzetek számának csökkentését, az egymás iránti elismertségi és megbecsülési szint emelését, valamint a központi, bizalmat erősítő értékképzést (Otto, A./Stölzle, W., 2003).
3. A vállalatoknak a belső folyamatai és külső kapcsolataik hatékony működtetése mellett stratégiai célok megvalósításán kell munkálkodniuk, amely külső orientáltságot és több esetben stakeholder szemléletet igényel. A cégeknek intenzív versenykörnyezetben és a komplex globális környezetben kell versenyelőnyhöz jutni. Mindezt pedig megalapozott mutatószám-rendszer kidolgozásával, és annak eredményes működtetésével képes biztosítani (Katits, 2016; Katits, 2007). A vállalati eredményre vonatkozó mutatószámok elsősorban a már elért, valamint a várható hozam mértékét próbálják meg kimutatni. Ide sorolható a pénzügyi területeken jól ismert ROA , ROS, ROE , R I, ROT C, ROCE mutatók. Fontos azonban kiemelni, hogy a hagyományos mutatók figyelmen kívül hagyják a kockázatot. Például a ROE mutató (Return on Equity = Adózott eredmény/Átlagos saját tőke) értékének emelkedése helytelen következtetések levonására vezethet, ha azt kizárólag a saját tőke hozamaként értékeljük, ugyanis hitelfelvétellel is javulhat az eredmény. Az optimálisnál több hitelállomány felvétele ugyanakkor magasabb pénzügyi kockázattal is jár, ami viszont a ROE mutatóban rejtve marad, ezt a ROE nem mutatja. Sokszor értelmezik a ROI mutatót tévesen tőkeköltségként és elvárt hozamként, ugyancsak figyelmen kívül hagyva a kockázatokat és a múltorientációt. Mindezek ellenére a számviteli mutatóknak is megvan a maguk szerepe egy vállalkozás teljesítményének elemzésekor, de az értékalapú vezetés más megközelítést követel (Bács et all., 2016).
4. A harmadik pontban kifejtett mutatószámokkal szoros összefüggésben áll a Balanced Scorecard eljárás, amely a vállalatok múltbeli teljesítményét tükröző, jövőbeli teljesítményéhez illetve céljaihoz pontos információkat nyújtó, pénzügyi mutatókkal kiegészített stratégiai menedzsment rendszer (Borosavölgyi, 2014). A Balanced Scorecardban megjelenített célokat, valamint a célok megvalósulását mérő mutatórendszert a mérő mutatórendszert a vállalat stratégiáját alapul véve szükséges összeállítani. Az eljárás alapvetően négy nézőpontot foglal magában, úgymint a pénzügyi, a vevői, továbbá az együttműködés minőségét és az együttműködés intenzitását elemző nézőpontokat.
5. A közép- és hosszú távú nyereségmaximalizálás, mint a menedzsment (egyik) legfőbb célja a vállalati határokon átívelő szemléletmód, vagyis az ellátási lánc szintjén történő gondolkodásmód alkalmazásával biztosítható (Pataki et al., 2014). Azt mondhatjuk tehát, hogy az üzleti tevékenységnek alapvető célja a vállalati érték fokozása. Kiemelt szereppel bír az ellátásilánc-kontrolling területén az Economic Value Added (EVA), vagyis a hozzáadott gazdasági érték modell. Az EVA az értékorientált vállalatvezetés koncepcióján alapszik, vagyis egy olyan pénzügyi mutatószámot foglal magában, amely segíti a vezetőket a tulajdonosi érték maximalizálásában. Az értékközpontú vállalatvezetés hátterében az a gondolat húzódik, hogy a vállalat értéke a jövőbeni pénzáramlások diszkontált jelenértékétől függ. Az EVA -modell alkalmazásának előnye abban áll, hogy a menedzsment figyelmét az értékteremtésre irányítja, szem előtt tartva a költséghatékony gazdálkodást (Patakiet al., 2015) és egyetlen mutatóban képes kifejezni a befektetést, a kockázatot, a költséget.
6. A folyamattervezés magában foglalja a lényeges folyamatok felvételét az adott vállalkozás kapcsolatairól és a folyamatlépések megfigyelését. Ez alapvetően azért szükséges, hogy az ellátásilánc-kontrolling rendszer vezetése sikeresen tudjon döntéseket hozni. Továbbá a folyamattervezés biztosítja a közös és egységes megértésen és a releváns folyamatok kiértékelésén alapuló, az ellátási láncban résztvevő szereplők hatékony és eredményes együttműködését. Így a folyamattervezés jelenti a kiindulópontot minden partner számára az átfogó folyamat megértésében, hogy az értéklánc megvizsgált metszete alapján optimális példát tudjon kivenni (Stefan, 2010).
7. Egy további eszköznek minősül a vállalkozást átfogó folyamatokkal összefüggő költségtervezés. A folyamat-költség tervezés legfőbb célja, a pontatlanság (pénzügyi kockázatok) csökkentése, ami az általános költségek elszámolása és a plusz költségek által a számlázási helyről a költségviselőt terheli.

Összegzés

Az ellátásilánc-kontrolling kutatása napjainkban még nem számít kiforrott szakterületnek, így nem beszélhetünk sem egységes elemzési- és felépítési keretrendszerről, sem pedig elméletileg teljes körűen feltérképezett tudományterületről. Az ellátásilánc-kontrolling alapvetően azonban több, egymással együttműködő vállalatra, valamint az azoknál felmerülő pénzügyi, számviteli információk tudatos összegyűjtésére, strukturálására, valamint elemzésére fókuszál. Mindez megvalósításához – az ellátásilánc-kontrolling alapját képezvén – egy egységes, integrált vállalatirányítási rendszer szükséges, mely stabil alapját képezheti az eredményes, hatékony, sikert szolgáló döntések meghozatalához. Az ellátásilánc-kontrolling a jelenlegi globalizált, és állandó változások jellemezte kiélezett versenypiacon a siker egyik kulcsaként értelmezhető. Hangsúlyozzuk azt, hogy sikeres zavarelhárítás érdekében tett intézkedések hatásainak szisztematikus ellenőrzése a terv-tény adatok összehasonlításával és eltéréseinek elemzésével történjen. Ez az ellenőrzés hozzájárul egy olyan kontrolling rendszer kiépítéséhez, ami az ellátási láncra kiterjedő menedzselési munka lezárása után egy korai felismerő-figyelmeztető-előrejelző rendszer működtetését is szolgálja (Katits, 2013). Az ellátásilánc-kontrolling potenciális megoldást jelenthet a fent leírt követelmények szerinti megfelelésre.

(A tanulmány a Pallas Athéné Domus Animae Alapítvány támogatásával valósult meg.)

Tóth Róbert

Tóth Róbert Tóth Róbert a Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Karán szerzett közgazdász oklevelet gazdálkodási és menedzsment alapszakon, majd pénzügy mesterszakon. Tanulmányokat folytatott a Budapesti Gazdasági Egyetemen (vállalkozói mérlegképes könyvelői képzés), továbbá a Károli Gáspár Református Egyetemen (németnyelv-tanári, illetve gazdasági szakfordító szak). 2015 szeptemberétől a SZIE Üzleti Tudományok Intézete Tevékenység-menedzsment és Logisztika Tanszékének demonstrátora, s közben a SZIE Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskolájában folytatja tanulmányait. Kutatási területe a kis- és középvállalkozások finanszírozása, valamint az ellátásilánc-menedzsment és -kontrolling.

Felhasznált irodalom

Allée A. (2005): Offene Bücher - mehr Profit. Harvard Business Manager. Vol. 27, No. 1, pp. 50–52.
Bács Zoltán, Lukács János, Túróczi Imre, Zéman Zoltán (2016): A pénzügyi kimutatásokból számítható mutatószámok korlátai, Controller Info, Lapszám: iv. évf. 2016. 2. szám
Bittice, Umit S. – Martinez, V. – Albrores, P. – Parung, J. (2004): Creating and Managing Value in Collaborative Networks, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 34Iss: 3/4, pp. 251-268.
Borosavölgyi Tamás (2014): Balanced scorecard alkalmazása a magyarországi kis és középvállalkozási szektorban a Kartonpack Nyrt.–n keresztül bemutatva http://eng.unideb.hu/dmk/docs/20141/borsa.pdf (Letöltve: 2017. február 10.)
Csapó L., Györpál T., Holló E. (2013): Az információgazdálkodás kihívásai a kkv szektorban. Acta Carolus Robertus. 3. kötet, 2. szám, pp. 35-48.
Demeter Krisztina (2014): Termelés, szolgáltatás, logisztika; Az értékteremtés folyamatai, Complex Kiadó, Budapest, p. 29-36.
Chopra, S., Meindl, P.(2014): Supply Chain Management, Strategie, Planung und Umsetzung, 5. Aktualisierte Auflage, Pearson Deutschland GmbH, p. 147-156.
Fenyvesi V., Dajnoki K. (2015): Controlling eszközök a humán erőforrás gazdálkodás területén. Controller Info III. évf. 3. szám pp. 68-73.
Hamilton, G (1996) Risk Management 2000. Lund: Studentliteratur.
Horváth & Partners (2015): Controlling: Út a hatékony kontrollingrendszerhez, Wolters Kluwer Könyvkiadó, Budapest, pp. 17-25.
Karmazin György (2016): A logisztikai szolgáltatók stratégiai sikertényezői, Akadémiai Kiadó, Budapest, pp. 16–17.
Katits Etelka (2007): A vállalati gazdálkodás alapjai, SALDO Kiadó, Budapest, pp. 329.
Katits Etelka (2013): A vállalati válságmenedzselés gazdaságunkban, avagy hogyan (ne) menedzseljünk!? In: Róbert Péter (szerk.) Gazdaság és morál: tiszta társadalom, tiszta gazdaság: a 2012. június 12-i
Kautz Gyula Emlékkonferencia válogatott tanulmányai. Konferencia helye, ideje: Győr, Magyarország, 2012.06.12 Győr: Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar, 2013. Paper katits. 21 p. (ISBN:978-963-7175-78-7)
Katits Etelka, Varga Eszter (2016): A vállalati logisztikai tevékenység az értékteremtés szolgálatában In: Gyenge Balázs, Kozma Tímea, Tóth Róbert (szerk.) Folyamatmenedzsment kihívásai: Versenyképességi tényezők a 21. században. 209 p. Gödöllő: PerfActa, 2016. pp. 73-113. (ISBN:978-963-12-7158-4)
Kremin-Buch, B. (2012): Strategisches Kostenmanagement. Grundlagen und moderne Instrumente, 5. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden, pp. 41-59.
Judit, Csákné Filep, György, Karmazin (2016): Financial Characteristics of Family Businesses and Financial Aspects of Succession, Vezetéstudomány/Budapest Management Review XLVII. évfolyam, 2016. 11. szám, ISSN 0133-0179, DOI: 10.14267/VEZTUD.2016.11.06, pp. 46-58.
Mellat, M. ,Spillan, John E.(2014):Logistics and Supply Chain Process Integration as a Source of Competitive Advantage an Empirical Analysis, International Journal of Logistics Management, Vol. 25 Iss: 2, pp. 289-314.
Pataki László, Széles Zsuzsanna, Baranyai Attila, Széles Z. (2014): External methods of financing for hungarian agricultural enterprises annals of the polish association of agricultural and agribusiness economists 5: pp. 191-195.
Pataki László, Bárczi Judit, Földi Péter (2015): A jövőbeni teljesítmény előrejelzésének modellezése - maradványérték és tőke költség becslése, In: Resperger Richárd (szerk.) strukturális kihívások – reálgazdasági ciklusok Innovatív lehetőségek a valós és virtuális világokban (Programfüzet és előadáskivonatok): structural challenges - cycles in real business Innovative Possibilities in Real and Virtual Worlds (Program and Book of Abstracts). 104 p. , Konferencia helye, ideje: Sopron, Magyarország, 2015.11.12 Sopron: Nyugat-magyarországi Egyetem Kiadó, 2015. p. 53. 1 p , ISBN:978-963-334-264-0
Stefan Pfau (2010): Industrie Matrikel, X-FAB Dresden GmbH & Co. KG , http://www.ba-dresden.de/fileadmin/user_upload/Studienrichtungen/BW-Industrie/BW_I_2012_Untersuchung_der_Anwendbarkeit_von_neuartigen.pdf ( Letöltve: 2017. március 7. 9 óra 33 perc)
Tóth Róbert, Kozma Tímea (2016): Az ellátási lánc menedzsment és a kontrolling szerepe a versenyképesség növelésében, BI-KA: Logisztikai trendek és legjobb gyakorlatok, ISSN:2416-05555, pp. 11-14.
Werner H. (2014): Kompakt Edition: Supply Chain Controlling, Grundlagen, Performance-Messung und Handlungsempfehlungen, Springer Gabler , Wiesbaden
Westhaus, M. (2007): Supply Chain Controlling - Definition, Forschungsstand, Konzeption; Wiesbaden
Wolfgang Stölzle, Andreas Otto (2003): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis, Aktuelle Konzepte und Unternehmensbeispiele,Gabler Verlag,
Wolfgang Stölzle (2002): Supply Chain Controlling und Performance Management – Konzeptionelle Herausforderungen für das Supply Chain Management, in: Logistik Management

Supply Chain Monitor

2017. július-augusztus