Archívum: Zöldmezős beruházás munkaerőoldali kihívásai

A Győr térségére jellemző munkaerő-elszívásról, illetve munkaerő át- és elvándorlásról már sokat hallottunk. A „sztorik” általában két alapmotívumra épülnek. Az egyik a térségi vállalatok egymásra ajánlása a juttatások terén, a másik pedig az, hogy a különféle szakmát be-, illetve kitanuló munkaerő, amely egy része Magyarország más térségeiből érkezik, egyfajta ugródeszkának használja Északnyugat-Magyarországot Ausztria vagy Németország felé. Ahogy a mondás tartja: nem zörög a haraszt, ha nem fújja a szél. Vagyis az említett történetek – sajnos – nem nélkülöznek minden alapot. Erőteljes fluktuáció mellett, és bizonytalan munkaerőpiaci körülmények között dolgozni meglehetősen nehéz, és ez kétségtelenül frusztrációt okozhat a vállalati vezetők, illetve a cégtulajdonosok körében, a legnehezebb dolguk mégis a HR-szakembereknek van, akik ezt a harcot a frontvonalban vívják.

Ismertté tették

A Győr térségében működő cégek „HR-eseinek” dolga még akkor sem könnyű, ha az általuk képviselt vállalat jól ismert, illetve jó hírnévnek örvend a munkavállalók körében. Egy újonnan megtelepedett cég esetében, főként akkor, ha több száz fős induló létszámmal tervez, a kihívás mértéke megsokszorozódik. Éppen ezzel szembesült a német acélipari Wuppermann csoport magyarországi leányvállalata, a Wuppermann Hungary Kft., amely 2015-ben indulva, zöldmezős beruházással hozta létre üzemét a Győr-Gönyű Kikötőben.

– A leverkuseni székhelyű Wuppermann vállalatcsoport közel 150 éve foglalkozik acélfeldolgozással. Termékpalettánk a horganyzott laposacél termékektől, csövektől és lemezáruktól a rozsdamentes acélból és alumíniumból készült integrált alkatrészeken át a komplex részegységekig terjed. Kilenc gyártóüzemünkben mintegy 1500, az acélipar iránt elkötelezett munkatársunk dolgozik, a cégcsoport egésze pedig 2016-ban 522 millió euró forgalmat ért el. Cégünket az ágazaton belül az egyik leginnovatívabb szereplőként tartják számon, és az is jellemző ránk, hogy rugalmasan reagálunk a piaci változásokra, kihívásokra. Ha szükséges, viszonylag gyorsan megvetjük a lábunkat a számunkra fontos vagy ígéretes piacokon. Jó példa erre az, hogy cégcsoportunk menedzsmentje még 2014-ben döntött arról, hogy Magyarországon, a magyar és a szlovák jármű- és gépipar jelentős központjainak szomszédságában új telephelyet létesít, és két esztendő leforgása alatt meg is valósítottuk a beruházást. Helyszínválasztásunk a trimodális, azaz a közúti, a vasúti és a számunkra kiemelten fontos vízi áruszállítást összekapcsoló Győr-Gönyű Kikötőre esett. Ennek a dunai kikötőnek a területén építettük fel azt a világszínvonalú, kombinált pácoló és tűzihorganyzó üzemünket, amelyben végül 2016 októberében indulhatott meg a termelés. A melegen hengerelt acélszalagokból 0,1-0,6 mm vastagságú lemeztermékeket előállító gyárunkban három nagyteljesítményű lemezhasító berendezést is üzembe állítottunk, ezekhez pedig teljesen automatikusan működő csomagológépsorok csatlakoznak. A telephelyen egy jelentős méretű logisztikai csarnokot is kialakítottunk. A magas fokú automatizáltságra való törekvésünk nem véletlen, hiszen ebben látjuk a hatékonyság zálogát. Mivel cégünk vezetése előtt sem volt titok, hogy Nyugat-Európához hasonlóan térségünk is jelentős szakemberhiánnyal küzd, az általunk végzett gyártási és logisztikai tevékenységek bár automatizáltak, de igénylik a szaktudást, ezért ahogy megszületett a döntés a magyarországi beruházásról, szinte azonnal munkához is láttunk a munkaerőtoborzás területén – mondta Vincze János, a Wuppermann Hungary Kft. HR-vezetője.

Szakembereket kerestek

A cél az volt, hogy addigra, amire a gyártás „felpörög” a tervezett teljesítményre, betöltsék a 220 fős dolgozói létszámkeretet, méghozzá megfelelő tudással rendelkező szakemberekkel, tehát az előre látható nehézségek ellenére a „minőségből” nem kívántak engedni.

– Mivel a Wuppermann név Magyarországon csak egy szűkebb szakmai körben volt ismert, rendkívül lényeges volt számunkra, hogy cégünket megismertessük a munkaerőpiacon is, tehát egyfajta „employer branding” irányába induljunk el. A cégnév ismertségének erősítése ráadásul többes haszonnal is jár, hiszen nemcsak a sikeres munkaerőtoborzás esélyeit növeli, hanem később az értékesítési tevékenységet is segíti. Az északnyugat- magyarországi régióban pedig kiemelten fontos volt az, hogy a céget megfelelően pozícionáljuk, kihangsúlyozva a versenyképességet és a stabilitást, hiszen olyan nagy munkáltatókkal kell versenyeznünk a munkaerőért, mint például az Audi, de számos más nagy és vonzó foglalkoztató is működik a térségben, elegendő csak körbenézni az ipari parkokban. Első lépésként tehát felépítettük a munkáltatói márka ismertségének erősítését célzó tervünket, meghatározva, hogy milyen úton és módon, illetve a munkaerőpiacon mely szegmensbe szeretnénk magunkat pozícionálni. A Wuppermannt egy olyan közösségként definiáltuk, amelyet szakemberek alkotnak, hiszen, nem meglepő módon, a szakmájukat szerető munkavállalók előnyben részesítik az olyan munkakörnyezetet, ahol a szakmaiság és a kollegialitás domináns. Ma már sikerült a 200 fős létszámot meghaladni. Ahhoz, hogy megfelelően pozícionáljuk magunkat, szükségünk volt információra az ágazatban jellemző országos bérezésről, és kiemelten a térségi cégek kínálta bérekről, juttatásokról – mondta Vincze János, hozzátéve, hogy ennek érdekében piaci felméréseket végeztettek, majd olyan, a környezetük átlagát meghaladó béreket ajánlottak, amelyek alapvetően vonzóak, és motivációt jelentenek a munkavállalók számára, ezáltal a hosszú távú együttműködés egyik alapját sikerült talán letenni. A béreket szociális juttatások folyamatosan bővülő köre, illetve a termelés felfutásával bónuszrendszer egészíti majd ki, de már most, a még kezdetinek tekinthető időszakban is társítanak cafeteria-csomagot az alapbérek mellé.

Megérteni egymást

Minden kezdet nehéz, de még nehezebb, ha a munkatársak nem beszélnek idegen nyelveket. Ezt a lehetséges problémát is szem előtt kellett tartania a Wuppermann HR-csapatának.

– Már a termelés indítása előtt aktív munka folyt a telephelyen. Konténerirodákban dolgoztunk, és gyakran nehézséget jelentett az egymás közötti kommunikáció, ugyanis az operatív menedzsment, illetve a gyár létrehozásában közreműködő kollégák jelentős része valamelyik külföldi egységünktől érkezett: Németországból, Ausztriából, illetve Hollandiából. Ők angolul és/vagy németül beszélnek, ugyanakkor a folyamatosan felvett, fizikai munkát végző magyar kollégáknál „legalább egy idegen nyelv ismerete” egyre inkább elvárásnak tekinthető, azonban ez sajnos csak keveseknél teljesült. Az ok egyszerű: Ausztria közelében a németül beszélő, illetve a németül jól beszélő szakemberek jelentős részét már felszívta az osztrák munkaerőpiac. A megoldást abban találtuk meg, hogy ha sikerült egy-egy olyan dolgozót felvennünk, aki németül vagy angolul beszélt, akkor mellé csoportosítottunk 3-4 idegen nyelvet nem beszélő munkatársat. Itt nagyon lényeges volt, hogy a kollégái számára fordítást végző kulcsembereknek szakmailag is képzetteknek kellett lenniük, ugyanis ebben az esetben a szakzsargon ismerete volt a döntő. Ezért is nem alkalmaztunk hivatásos tolmácsokat. A szervezeti struktúra és hierarchia megszilárdulásával, a kulcsfontosságú pozíciók nyelveket beszélő kollégákkal való betöltésével ennek a problémának a súlya már mérséklődött, bár teljesen nem szűnt meg. Komoly figyelmet igényelt, hogy az operatív szintek közti kommunikációban a nyelvi különbségek miatt az információk mindig pontosan menjenek át, bizonyos jelentésbeli árnyalatok ne vesszenek el, a mondandó ne torzuljon, elkerülve ezzel a félreértéseket, esetleges konfliktusokat. Ezt a kérdést tehát nekünk, HR-eseknek folyamatosan kezelnünk kell. A csoportszintű menedzsmentnek egyébként feltett szándéka, hogy egy évtizeden belül a leányvállalat irányítását magyar szakemberekre bízza. Annak, hogy ez mostanáig még nem történt meg, egészen egyszerű oka van. A vállalatcsoport különböző egységeitől érkező vezetők rendkívül rutinosak, van tapasztalatuk zöldmezős beruházás indításában, ismerik a vállalati sztenderdeket, a gyárak működését, így hatékonyan és gyorsan képesek átültetni a külföldi mintákat, illetve operációs gyakorlatot. Nagyon érdekes azonban, hogy a külföldi recept és a hazai alapanyag kombinációja nem minden esetben alkalmas arra, hogy jól sikerüljön a „főztünk”. Egyes nyugat-európai országokban a magyartól jelentősen eltér a munkavállalók foglalkoztatására vonatkozó szabályozás, sok esetben lazább, mint a hazai. Egy példát említve: van olyan uniós tagállam, amely esetében az üzemekben minden probléma nélkül dolgozhat valaki hegesztőként, ha képes és tud is hegeszteni. Magyarországon ez elképzelhetetlen. Itthon gyakorlatilag minden szakma gyakorlásának feltétele a megfelelő és érvényes képesítés és/vagy alkalmasság igazolása. Ebből fakadóan nem egyszer volt szükség vállalaton belüli egyeztetésekre, amelyek során a nyugat-európai vezetőkkel át kellett beszélni, hogy nálunk a leendő munkatársak, például az említett hegesztők, vagy éppen a munkavédelemért felelős kollégák csak akkor állhatnak munkába, ha rendelkeznek a megfelelő képzettséggel, és erről „papírjuk” is van. Szerencsére a vállalati kultúránk fejlett, így az eltérő szabályozásokból, gyakorlatokból fakadó eltéréseket könnyen meg tudtuk értetni külföldi kollégáinkkal, és ebben a HR is aktívan közreműködött – összegezte a kezdeti nehézségeket Vincze János. A szakember hozzátette: szintén HR-es kihívás a nyugat-európai környezetből érkezők beillesztése a magyar, vagy mondhatjuk úgy is, hogy a közép-európai munkakultúrába.

Az ember a legfontosabb

Ahogy a puding próbája az evés, úgy a HR által végzett bér- és juttatáspozícionálás megfelelősége leginkább a toborzás során derül ki. A Wuppermann Hungary Kft. a toborzás során inkább a hagyományos csatornákra, tehát hirdetésekre és fejvadászcégek közreműködésére támaszkodott.

– Hiszünk abban, hogy a közösségi média a toborzás egyik leghatékonyabb eszköze, de egy induló cégnél erre nem lehet alapozni, hiszen kezdetben még nincs meg az a saját közösség, amelyen keresztül terjedhetnének az ajánlatok. Ahogy azonban bővült a csapat, és már voltak olyan kollégák, akik szívesen osztották meg állásajánlatainkat, valamint saját pozitív tapasztalataikat, ezen az úton is elindulhattunk, és nagy lendülettel ma is megyünk rajta tovább, nemcsak toborzási, hanem közösségépítési szándékkal. A közösség, és azon belül az egyén a legfontosabb érték. Ez a Wuppermannál nem üres beszéd, hanem gyakorlat. Amit Nyugat-Európában már régen megtanultak, mi pedig napjainkban tanulunk újra, az az, hogy az egyén, az ember a vállalati siker építőköve. Éppen ezért mind a toborzás, mind az interjúk során nagy hangsúlyt helyeztünk arra, hogy valódi odafigyeléssel, érdeklődéssel forduljunk a jelentkezők felé, és az elutasított jelentkezéseket is kezeltük. Mindenkit értesítettünk, és igyekeztünk megfelelő visszajelzést adni mindenkinek. Mindannyian úgy vagyunk vele, hogy szeretjük, értékeljük, ha figyelnek ránk, ha fontos a szavunk, a gondolatunk. Vállalatunk így közelít ehhez a kérdéshez, de nemcsak a felvétel alkalmával, hanem a mindennapokban is. Ez egy komoly megtartóerőnk, ezzel tudunk versenyezni az esetleg nálunk erősebb bér- és juttatáscsomagokat ajánló cégekkel is – jegyezte meg a HR-vezető.

Alaposan megrostálva

A Wuppermann Hungary Kft. HR-vezetője kifejtette: a munkatársak kiválasztásnál az volt az elsődleges szempont, hogy olyan jelentkezőket vegyenek fel, akikből lehet csapatot építeni.

– Nagyon „válogatósak” voltunk, ami a toborzás folyamán gyakran okozott nehézséget, és nem egyszer engedtünk el olyan embereket, akik szakmailag megfelelőek voltak, de személyiségükben nem illettek a csapatba. Az interjúkat, illetve a felvétel folyamatát a különféle szakterületek képviselőivel közösen végeztük, és mindkét félnek vétójoga volt. Ha egy üzemi terület vezetője azt mondta egy jelentkezőre, hogy igazi profival van dolgunk, de mi, a HR részéről komoly aggályokat fogalmaztunk meg, akkor nem vettük fel, és természetesen fordított irányban is élt a vétójog. Ez egy olyan szabály volt, amelyet következetesen betartottunk. Az időnyomás ellenére nem engedtünk a minőségi elvárásainkból, tehát nem az volt a cél, hogy mindenáron gyorsan töltsük fel a létszámkeretet. Ez a stratégia a későbbiekben meghozta a gyümölcsét, ugyanis alig volt szükség a szervezetben későbbi korrekcióra, így stabil és együttműködő csapatot sikerült építeni. Az úgynevezett csapatszemélyiséggel rendelkezők mellett azoknak a jelentkezőknek volt még nagy esélyük a felvételre, akik a környéken élnek, és a térséghez erős a kötődésük. Tapasztalataink azt mutatják, hogy a más, távolabbi régiókból érkezőket nem vagy csak nagyon nehezen lehet hosszabb távon megtartani. Ez olyan kérdés, amelyet egyetlen cég sem képes teljes egészében kezelni, hiszen ennek mély, társadalompolitikai és ingatlanpiaci összefüggései vannak – mondta Vincze János.

Nincs visszaút

A gönyűi gyárban, mint minden munkahelyen, van bizonyos fluktuáció, de annak mértéke elfogadható. A céget elhagyók között volt néhány olyan, akitől megváltak, és olyanok is, akik egy jobbnak vélt állás reményében léptek ki.

– Szerencsére ritkán fordult elő, hogy a felvételnél rossz volt a helyzetértékelésünk, és olyan munkavállaló került be a szervezetbe, akinek nem kellett volna. Az északnyugat-magyarországi „valóságban” élünk, ezért az is előfordul, hogy versenyképesnek számító béreink ellenére egy-egy munkavállaló elhagyja a cégünket. Ezzel nincsen semmi probléma, hiszen természetes munkaerőpiaci folyamatról van szó. Előfordul, hogy a távozó ex-munkatárs később újra jelentkezik nálunk, hogy visszatérne, azonban az ilyen kérések elől elzárkózunk, még akkor is, ha amúgy egy megbecsült, szeretett egykori kollégáról van szó. Ha bárkit visszavennénk, akkor az azt jelentené, hogy zöld jelzést adunk az ilyen próbálkozásokra, mert van „visszaút”. Ha egy ilyen folyamat elindul, az rövid időn belül instabilitást okoz, és komoly problémák forrásává válik a termelésben – hívta fel a figyelmet a HR-vezető. A szakember hozzátette: a céget elhagyó minden munkavállaló esetében kilépő interjút végeznek, hogy fény derülhessen arra, hogy mi volt a kilépés oka és amennyiben szükséges, tanuljanak belőle és megtegyék a megfelelő lépéseket.

Van még mit tenni

A termelés ugyan elindult, a Wuppermann Hungary Kft. HR-csapata azonban nem dőlhet hátra.

– Még messze vagyunk attól az állapottól, amikor nekünk, HR-eseknek már nem az indulással kapcsolatos feladatokra kell elsődlegesen koncentrálnunk, hanem a szervezet működésének finomra hangolásával foglalkozhatunk. Természetesen ez az idő is eljön majd, de egyelőre a folyamatok szabályozásán dolgozunk, és nekünk is számos új dolgot kell még megismernünk, megtanulnunk. Folyamatban van a vállalati HR-szoftverünk telepítése, amely az adminisztrációban, a bérszámfejtésben segíti a munkánkat. Kiépítés alatt van a munkavállalók munkavégzési idejét kontrolláló korszerű időadatrögzítő-rendszer, és tovább dolgozunk a munkaadói márkanév programunkon, de már kevésbé a toborzási tevékenység támogatása a cél, sokkal inkább a közösségi érzés erősítése. Ezért az is logikus, hogy ezen a területen jelentős részben a közösségi média csatornáit vesszük igénybe. Szintén a csapat összekovácsolása az egyik hangsúlyos téma a vezetőképzés területén. Fontosnak tartjuk a közép- és felsővezetők képzését, hogy minden szinten azonos, pozitív és ösztönző módon viszonyuljanak a dolgozókhoz, ugyanis egy munkahely kedvező légkörének megteremtésében ez kulcsfontosságú. Ahhoz, hogy a térségben kedvelt és megbecsült munkahely legyünk, nem elegendő azt kommunikálnunk: „jó hely vagyunk”. Ennek a valóságban is így kell lennie, mert a pozitív személyes dolgozói tapasztalat a legerősebb megtartó és meggyőző érv a munkaerőpiacon – hangsúlyozta Vincze János.

RJ–SzM

Supply Chain Monitor
2017. július-augusztus